Eine Führungskraft ist erschöpft.
Die Zusammenarbeit mit zwei anderen Bereichen funktioniert seit Monaten schlecht. Entscheidungen werden vertagt, Zuständigkeiten sind unklar, Ressourcen müssen jedes Mal neu verhandelt werden. Die Führungskraft arbeitet länger, vermittelt häufiger und versucht, Konflikte persönlich aufzufangen.
Irgendwann lautet die Diagnose: mangelnde Resilienz.
Also bekommt sie ein Coaching.
Das kann durchaus hilfreich sein. Vielleicht lernt sie, Grenzen besser zu setzen. Vielleicht erkennt sie eigene Verhaltensmuster. Vielleicht gewinnt sie Klarheit darüber, welche Konflikte sie führen muss und welche nicht.
Nur könnte es sein, dass die eigentliche Frage eine andere ist:
Hat diese Person tatsächlich ein persönliches Problem – oder trägt sie ein organisationales Problem persönlich?
Diese Unterscheidung ist für Coaching, Führung und Organisationsentwicklung wichtiger, als sie auf den ersten Blick erscheint.
Denn Organisationen haben eine bemerkenswerte Fähigkeit, strukturelle Schwierigkeiten in individuelle Entwicklungsbedarfe zu übersetzen.
Aus unklaren Entscheidungsrechten wird ein Kommunikationsproblem.
Aus widersprüchlichen Zielsystemen wird mangelnde Konfliktfähigkeit.
Aus chronischer Überlastung wird fehlende Resilienz.
Aus ungeklärten Machtverhältnissen wird ein Thema der persönlichen Wirksamkeit.
Und aus einem Organisationsproblem wird schließlich ein Coachingauftrag.
Die Reparaturwerkstatt
Carsten C. Schermuly und Laura E. Creon beschreiben dieses Risiko in einem aktuellen Beitrag über Macht in Coachingprozessen ausgesprochen treffend.
Gerade in Transformationen oder unter Kostendruck geraten bestehende Macht-, Ressourcen- und Verteilungsverhältnisse in Bewegung. Häufig werden jedoch nicht diese Prozesse selbst als Problem erkannt. Sichtbar werden zunächst ihre Folgen: erschöpfte Führungskräfte, Konflikte, Unsicherheit oder der Wunsch nach mehr persönlicher Widerstandsfähigkeit.
Coaching, so warnen die Autoren, kann dadurch zur „Reparaturwerkstatt der Konsequenzen dysfunktionaler Machtprozesse und Strukturen“ werden.
Das ist ein wichtiger Gedanke.
Nicht weil Coaching falsch wäre.
Sondern weil eine wirkungsvolle Intervention voraussetzt, dass wir einigermaßen verstanden haben, wo das Problem eigentlich entsteht.
Wer eine strukturell verursachte Schwierigkeit ausschließlich auf der Ebene der Person behandelt, kann Symptome lindern und gleichzeitig dazu beitragen, dass die zugrunde liegende Organisation unverändert bleibt.
Im schlimmsten Fall funktioniert das Coaching sogar sehr gut.
Die Führungskraft lernt, noch mehr auszuhalten.
Person, Rolle und Organisation
Systemisches Arbeiten beginnt deshalb nicht mit der Frage:
Was stimmt mit dieser Person nicht?
Sondern zunächst mit einer anderen:
Was geschieht in dem System um diese Person herum, sodass ihr Verhalten verständlich wird?
Das verändert die Perspektive.
Nehmen wir eine Führungskraft, die Schwierigkeiten hat, Entscheidungen durchzusetzen.
Eine individualisierte Betrachtung könnte nach Durchsetzungsfähigkeit, Selbstvertrauen, Kommunikationsstil oder Konfliktverhalten fragen.
Das kann richtig sein.
Eine organisationale Betrachtung stellt zusätzlich andere Fragen:
Wer darf diese Entscheidung tatsächlich treffen?
Wer verfügt über die notwendigen Ressourcen?
Welche anderen Funktionen besitzen faktisch ein Vetorecht?
Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenz deckungsgleich?
Welche Konsequenzen entstehen, wenn die Führungskraft entscheidet?
Welche informellen Machtstrukturen bestehen neben dem Organigramm?
Und vielleicht am wichtigsten:
Ist die Aufgabe, die wir von dieser Person erwarten, unter den gegebenen Bedingungen überhaupt erfüllbar?
Erst danach wissen wir besser, womit wir es zu tun haben.
Drei typische Verschiebungen
Solche Verschiebungen vom organisationalen Problem zur Person begegnen einem in sehr unterschiedlichen Formen.
1. Resilienz statt Arbeitsfähigkeit
Eine Führungskraft ist permanent überlastet.
Die naheliegende Intervention lautet: Selbstmanagement, Priorisierung, Delegation, Resilienz.
Doch vielleicht führt sie einen Bereich, dessen Aufgaben in den letzten drei Jahren erheblich gewachsen sind, während Personal und Entscheidungsbefugnisse gleich geblieben sind.
Dann ist Resilienztraining möglicherweise hilfreich.
Aber es löst nicht die Ressourcenfrage.
2. Konfliktcoaching statt Organisationsdesign
Zwei Bereichsleiter geraten regelmäßig aneinander.
Man schickt beide ins Coaching.
Dabei stellt sich heraus, dass ihre Einheiten an derselben Wertschöpfungskette arbeiten, aber unterschiedlichen Zielsystemen folgen. Was für Bereich A als Erfolg gilt, verursacht für Bereich B zusätzliche Kosten.
Der Konflikt ist real.
Aber er ist nicht ausschließlich persönlich.
Die Organisation produziert ihn jeden Monat neu.
3. Kommunikation statt Entscheidung
Ein Führungsteam beklagt mangelnde Abstimmung.
Es folgen Workshops zu Kommunikation, Feedback und Zusammenarbeit.
Doch hinter den Kommunikationsproblemen steckt möglicherweise eine einfache strukturelle Frage:
Niemand weiß, wer am Ende entscheiden darf.
Wenn jedes schwierige Thema zwangsläufig wieder im gesamten Führungskreis landet, ist vielleicht nicht die Kommunikation das eigentliche Problem.
Es fehlen Entscheidungsrechte.
Macht gehört zur Diagnose
Schermuly und Creon weisen noch auf einen zweiten Punkt hin, der im Coaching leicht unterbelichtet bleibt: Macht.
Macht ist keine unangenehme Begleiterscheinung von Organisationen. Sie gehört zu ihnen.
Menschen verfügen über unterschiedliche Möglichkeiten, Ressourcen zu vergeben, Entscheidungen zu beeinflussen, Informationen zurückzuhalten, Karrieren zu fördern oder Vorhaben zu blockieren.
Gerade Veränderungsprozesse verändern solche Machtverhältnisse.
Eine neue Struktur verteilt Budgets neu.
Eine Transformation verschiebt Verantwortlichkeiten.
Eine neue Technologie verändert Expertisemacht.
Eine Hierarchieebene verschwindet.
Ein Prozess wird zentralisiert.
Plötzlich entstehen Konflikte, Widerstände oder Unsicherheit.
Diese Phänomene ausschließlich psychologisch zu betrachten, greift zu kurz.
Manchmal ist Widerstand tatsächlich Angst vor Veränderung.
Manchmal ist er aber auch eine vollkommen rationale Reaktion darauf, dass jemand Einfluss, Ressourcen oder Handlungsmöglichkeiten verliert.
Wer das nicht unterscheiden kann, läuft Gefahr, Machtfragen als Persönlichkeitsfragen zu behandeln.
Was bedeutet das für Coaching?
Es bedeutet zunächst nicht, dass Coaching ungeeignet wäre.
Im Gegenteil.
Gutes Coaching kann genau der Raum sein, in dem solche Zusammenhänge sichtbar werden.
Aber dafür muss die Auftragsklärung weiter reichen als:
Was soll diese Führungskraft nach dem Coaching besser können?
Sie sollte auch fragen:
Warum entsteht dieser Coachingbedarf gerade jetzt?
Was hat sich im Umfeld verändert?
Wer definiert eigentlich das Problem?
Welche Interessen hat der Auftraggeber?
Welche organisationalen Bedingungen tragen zum Problem bei?
Und welche davon kann die Führungskraft überhaupt beeinflussen?
Damit verändert sich auch die Rolle des Coaches.
Die Aufgabe besteht nicht darin, jede Schwierigkeit sofort in einen individuellen Entwicklungsauftrag zu übersetzen.
Manchmal besteht professionelle Beratung gerade darin, zu erkennen:
Hier braucht nicht nur die Person Entwicklung. Hier braucht die Organisation eine Entscheidung.
Und was bedeutet das für Unternehmen?
Auch Personalabteilungen und Führungskräfte sollten sich diese Unterscheidung zu eigen machen.
Coaching ist attraktiv, weil es vergleichsweise einfach zu beauftragen ist.
Eine Person bekommt Unterstützung.
Ein Problem bekommt einen Namen.
Ein Entwicklungsziel wird formuliert.
Die Organisation kann zunächst weiterarbeiten wie bisher.
Organisationsdesign ist schwieriger.
Es zwingt uns, über Zuständigkeiten, Ressourcen, Macht, Strukturen und Zielkonflikte zu sprechen.
Vielleicht muss jemand eine unangenehme Entscheidung treffen.
Vielleicht müssen Verantwortlichkeiten verändert werden.
Vielleicht stellt sich heraus, dass zwei gleichzeitig formulierte Ziele gar nicht gleichzeitig erreichbar sind.
Das ist mühsamer als ein Coachingauftrag.
Aber manchmal liegt genau dort die eigentliche Arbeit.
Die Frage hinter dem Auftrag
Vielleicht braucht es deshalb vor manchen Coachingprozessen einen zusätzlichen diagnostischen Schritt.
Nicht:
Wie helfen wir dieser Führungskraft, besser mit dem Problem umzugehen?
Sondern:
Warum muss diese Führungskraft dieses Problem überhaupt tragen?
Manchmal führt die Antwort zurück zur Person.
Dann ist Coaching ein guter Ort.
Manchmal führt sie zur Rolle.
Dann müssen Erwartungen, Verantwortung oder Entscheidungsmöglichkeiten geklärt werden.
Und manchmal führt sie direkt zurück in die Organisation.
Dann sollte man das Problem auch dort bearbeiten.
Denn eine Organisation wird nicht dadurch besser, dass ihre Führungskräfte immer belastbarer darin werden, ihre strukturellen Widersprüche auszuhalten.
Die systemische Frage lautet deshalb nicht nur, was sich bei der Person verändern sollte.
Sie lautet auch, was sich im System verändern müsste, damit die Person nicht länger das Problem des Systems tragen muss.