Es tut sich etwas Bemerkenswertes in der Bankenaufsicht.

Nach Jahrzehnten, in denen regulatorischer Fortschritt nicht selten mit zusätzlichen Anforderungen, Meldebögen, Kontrollinstanzen und Dokumentationspflichten einherging, scheint sich langsam eine andere Erkenntnis durchzusetzen: Mehr Regulierung führt nicht zwangsläufig zu besser gesteuerten Banken.

Die Europäische Zentralbank schlägt erhebliche Erleichterungen für kleinere Institute vor. Die britische Prudential Regulation Authority (PRA) möchte regulatorische Schwellenwerte berechenbarer gestalten und die gemeinsame Nutzung betrieblicher Dienstleistungen innerhalb von Bankengruppen erleichtern. In den USA organisiert die Federal Reserve ihre Bankenaufsicht neu und denkt über eine stärkere Differenzierung der regulatorischen Anforderungen nach.

Die Maßnahmen unterscheiden sich in Reichweite, rechtlichem Status und Motivation. Dennoch zeichnet sich eine gemeinsame Richtung ab: Die Verhältnismäßigkeit kehrt auf die regulatorische Agenda zurück.

Das ist erfreulich. Es wirft allerdings eine Frage auf, die weit über Regulierung hinausgeht.

Was machen die Banken eigentlich mit der dadurch gewonnenen Freiheit?

Die Verwaltung der Kontrolle

Besonders aufschlussreich ist eine jüngste Ankündigung der EZB zum Umgang mit aufsichtlichen Feststellungen.

Ende 2025 hatten die bedeutenden europäischen Kreditinstitute rund 12.000 offene aufsichtliche Maßnahmen angesammelt. Etwa hundert pro Bank.

Die EZB möchte künftig stärker zwischen wesentlichen Schwachstellen und weniger gravierenden Feststellungen unterscheiden, unnötigen Prüfaufwand reduzieren und bei hartnäckigen Problemen konsequenter eingreifen.

Dahinter steht eine bemerkenswert einfache Überlegung: Vielleicht sollte weniger Energie darauf verwendet werden, die Bearbeitung von Problemen zu dokumentieren, und mehr darauf, die Probleme tatsächlich zu lösen.

Wer größere Banken von innen kennt, weiß, wie viel Organisation sich inzwischen um die Organisation der Kontrolle gebildet hat.

Feststellungen werden klassifiziert, Verantwortliche benannt, Maßnahmen definiert, Fristen vereinbart, Fortschritte berichtet und Nachweise gesammelt. Dafür gibt es Prozesse, Systeme, Gremien und nicht selten eigene Organisationseinheiten.

Das alles kann notwendig und sinnvoll sein.

Nur ist eine abgeschlossene Maßnahme noch keine behobene Schwachstelle. Eine genehmigte Richtlinie noch keine wirksame Kontrolle. Und ein eingerichtetes Entscheidungsgremium noch lange kein Beweis dafür, dass tatsächlich entschieden wird.

Die Verwaltung der Problemlösung ist eben nicht mit der Problemlösung identisch.

Verhältnismäßigkeit ist keine Deregulierung

Es wäre voreilig, die aktuellen Entwicklungen als allgemeinen Rückzug der Bankenaufsicht zu interpretieren.

Die EZB will kleinere und weniger komplexe Institute entlasten, zugleich aber bei gravierenden und dauerhaft ungelösten Problemen entschiedener vorgehen.

Die britische Aufsicht prüft größere organisatorische Freiheiten, ohne die Anforderungen an die Widerstandsfähigkeit und die Verantwortung einzelner Rechtsträger aufzugeben.

Die Federal Reserve wiederum möchte ihre Aufsicht stärker an Größe, Komplexität und Risikoprofil der Institute ausrichten.

Die gemeinsame Überlegung lautet also nicht, dass Banken weniger Verantwortung tragen sollen.

Vielmehr sollen die regulatorischen Anforderungen stärker zu den tatsächlichen Risiken passen.

Daraus ergibt sich eine Konsequenz, die für die Organisation von Banken erheblich wichtiger sein könnte als die unmittelbare Reduktion regulatorischer Kosten:

Je weniger die Aufsicht die organisatorische Ausgestaltung im Einzelnen vorgibt, desto wichtiger wird die Qualität der unternehmerischen Entscheidungen.

Wer mehr Freiheit bei der Gestaltung seiner Organisation erhält, muss umso besser zeigen können, dass diese Organisation funktioniert.

Weniger Aufwand ist noch keine bessere Organisation

Nehmen wir das Meldewesen.

Wenn kleinere Banken künftig deutlich weniger regulatorische Datenpunkte liefern müssen, eröffnet das zweifellos Möglichkeiten zur Entlastung ihrer Finanzfunktionen.

Aber eine Verringerung der Meldepflichten beseitigt weder widersprüchliche Datenhaushalte noch redundante Abstimmungen oder historisch gewachsene Prozessbrüche.

Ein ineffizienter Meldeprozess wird nicht dadurch effizient, dass er weniger Meldungen produziert.

Ähnliches gilt für die gemeinsame Nutzung von Dienstleistungen innerhalb von Bankengruppen.

Die Möglichkeit, Rechnungswesen, IT oder andere Unterstützungsfunktionen stärker zu bündeln, kann erhebliche Vorteile bringen. Voraussetzung ist allerdings, dass Prozesse über Organisationsgrenzen hinweg tatsächlich gesteuert werden können.

Wer lediglich bestehende Abläufe in einer gemeinsamen Einheit zusammenführt, hat noch keine integrierte Leistungserbringung geschaffen.

Und wer einem Prozessverantwortlichen zwar die Verantwortung für das Ergebnis überträgt, ihm aber weder die notwendigen Entscheidungsrechte noch den Zugriff auf Ressourcen gibt, hat vor allem eines geschaffen: eine weitere Stelle, an der Verantwortung dokumentiert werden kann.

Das Grundproblem liegt häufig nicht in fehlenden Regeln, sondern in der fehlenden Übereinstimmung von Verantwortung, Befugnissen und organisatorischen Möglichkeiten.

Die eigentliche Herausforderung für Finance und Risk

Gerade die Finanz- und Risikofunktionen der Banken stehen hier vor einer interessanten Aufgabe.

Beide Bereiche haben in den vergangenen Jahren erhebliche Kapazitäten für regulatorische Anforderungen aufgebaut. Neue Meldepflichten, Kapitalvorschriften, Modelle, Kontrollverfahren und Governance-Strukturen haben ihre Organisationen geprägt.

Dabei sind fachliche Spezialisierungen entstanden, die unverzichtbar sind. Zugleich haben sich aber auch organisatorische Grenzen verfestigt.

Daten werden mehrfach aufbereitet. Ergebnisse zwischen Funktionen abgestimmt. Verantwortlichkeiten entlang bestehender Aufbauorganisationen verteilt, obwohl die zugrunde liegenden Prozesse längst über diese Grenzen hinausreichen.

Eine regulatorische Entlastung bietet die Gelegenheit, solche Strukturen zu hinterfragen.

Nicht mit der Frage, wie viele Stellen oder Berichte eingespart werden können.

Sondern mit der Frage, welche Informationen die Bank tatsächlich braucht, wer daraus Entscheidungen ableitet und wer befugt ist, diese Entscheidungen umzusetzen.

Für den CFO bedeutet das beispielsweise, das regulatorische und finanzielle Berichtswesen nicht nur als Produktionsaufgabe, sondern als Teil einer gemeinsamen Informationsarchitektur für die Banksteuerung zu betrachten.

Für den CRO bedeutet es, Risikoidentifikation, unabhängige Beurteilung und wirksame Intervention miteinander zu verbinden.

Und für den Vorstand bedeutet es, dafür zu sorgen, dass die organisatorischen Schnittstellen zwischen Finance, Risk, Treasury und den Geschäftsbereichen nicht zu Orten werden, an denen Entscheidungen zuverlässig liegen bleiben.

Ein gemeinsames Prinzip, unterschiedliche Wege

Von einer internationalen Harmonisierung der Bankenregulierung kann bei diesen Entwicklungen keine Rede sein.

Europa, Großbritannien und die USA verfolgen unterschiedliche aufsichtsrechtliche Ansätze. Gerade die größere nationale Gestaltungsfreiheit könnte sogar zu weiteren Unterschieden führen.

Was sich möglicherweise annähert, ist eine grundlegendere Einsicht:

Die Wirksamkeit von Aufsicht lässt sich nicht allein am Umfang der aufsichtlichen Tätigkeit messen.

Dasselbe gilt für die Führung und Steuerung von Unternehmen.

Mehr Kontrollen bedeuten nicht automatisch bessere Kontrolle. Mehr Berichte nicht zwangsläufig bessere Information. Mehr Gremien nicht unbedingt bessere Entscheidungen.

Entscheidend ist, wie die Organisation funktioniert: wo Informationen zusammenlaufen, wer Verantwortung trägt, wo Entscheidungen getroffen werden und ob die Beteiligten tatsächlich handeln können.

Die Chance hinter der Vereinfachung

In den kommenden Monaten wird sich zeigen, wie weit die angekündigten Reformen tatsächlich reichen.

Die EZB wird ihren Umgang mit offenen aufsichtlichen Maßnahmen weiterentwickeln. Die geplanten Erleichterungen für kleinere Institute müssen konkretisiert und teilweise gesetzlich umgesetzt werden. In Großbritannien stehen Entscheidungen über regulatorische Schwellenwerte und gemeinsame Dienstleistungen an. Die Federal Reserve wird ihre Überlegungen zur differenzierten Aufsicht weiterverfolgen.

Banken sollten nicht auf sämtliche endgültigen Regelwerke warten, bevor sie über die organisatorischen Konsequenzen nachdenken.

Denn der interessante Teil der regulatorischen Vereinfachung beginnt dort, wo weniger Vorschriften nicht nur weniger Arbeit verursachen, sondern bessere Organisation ermöglichen.

Klarere Prozessverantwortung. Weniger redundante Informationsverarbeitung. Entscheidungsfähige Führung. Wirksame Kontrollen. Und eine Organisation, die erkannte Probleme auch tatsächlich beheben kann.

Natürlich besteht die Gefahr, dass Banken auf die regulatorische Vereinfachung zunächst mit einem umfangreichen Transformationsprogramm reagieren. Einschließlich Steuerungskreis, Teilprojekten, Maßnahmenkatalog, Fortschrittsdashboard und regelmäßiger Berichterstattung über den Stand der Vereinfachung.

Man darf hoffen, dass sie der Versuchung widerstehen.

Der eigentliche Gewinn aus weniger Regulierung besteht nicht darin, weniger Vorschriften verwalten zu müssen. Sondern darin, mehr organisatorische Fähigkeit zur Steuerung der Bank zu gewinnen.

Quellen und regulatorischer Hintergrund